- Door
- Jeroen Mulder
- geplaatst op
- 13 september 2016 10:00 uur
Uitbesteden. Outsourcen. Dat was het toverwoord in het eerste decennium van dit millennium. IT was zelden een kernactiviteit van een bedrijf en de IT-afdeling een kostencentrum. Dat kon veel goedkoper. Hele IT-bedrijven werden buiten de deur gezet naar externe dienstverleners, inclusief alle systemen en kennis die daarbij hoorde. Dat ging allemaal niet van een leien dakje: de beroemde outsourcingsdip duurde in de praktijk ook langer dan alleen de transitieperiode. We zijn inmiddels toe aan de derde outsourcingsgolf, richting de cloud. Daarin gaan we weer exact hetzelfde meemaken en dat kon wel eens de reddingsboei zijn van de grote system integrators. Want eerlijk is eerlijk: van snelheid en innovatieve kracht hoeven die reuzen het vaak niet te hebben. Het komt er nu op aan wie zich het snelst weet in te passen in de markt die wordt gedomineerd door een paar grote cloudreuzen enerzijds en niche-startups anderzijds.
De eerste outsourcinggolf ging over de verhuizing van – fysieke – systemen en bijbehorende diensten naar de datacenters van de leverancier. Omdat dergelijke systemen vaak heel bedrijfsspecifiek waren, moest ook de kennis meeverhuizen. Zonder die kennis was er immers geen kans voor een IT-leverancier om welk service level dan ook te halen en daar ging het nu juist om: service levels tegen een sterke reducering van kosten. De dienstverlener nam dus ook het personeel over, al was en is dat volgens Europese regelgeving vaak ook domweg verplicht in het kader van TUPE (Transfer of Undertakings Europe): man volgt werk. Toch ging zo’n uitbesteding zelden helemaal volgens het boekje. Dat personeel had niet voor niets voor een bepaald bedrijf gekozen en wilde vaak helemaal niet voor een dienstverlener werken. Zo’n dienstverlener kon tenslotte maar op één manier haar kostenniveau in de hand houden en dat was door zoveel mogelijk fabrieksmatig te werken. Overgenomen personeel moest dus zo snel mogelijk in dat fabrieksstramien – inclusief alle diensten die waren overgenomen.
Die tweede golf ging met name om het verder uitbesteden van werk naar off shore-landen, met name India. Diezelfde klanten die een paar jaar eerder nog al hun IT buiten de deur hadden gezet en daarmee een eerste reductie hadden gerealiseerd, gingen bij hun leveranciers nog lagere tarieven bedingen. Die konden die alleen maar realiseren door off shoring. Maar met dat off shoren moest andermaal kennis worden verhuisd of opgebouwd. Met off the shelf-software was dat een prima model, maar met specifieke build-applicaties bleek dat weer heel lastig, met name voor tweede- en derdelijns support.
Megatransitie
Nu staan we aan de vooravond van een megatransitie naar de cloud: de derde outsourcinggolf (niet noodzakelijkerwijs parallel aan de zogenaamde ‘derde generatie’ outsourcing), want zo mag je dit gerust noemen. Deze derde golf is qua karakteristieken vrijwel gelijk aan de eerste twee golven. Vrijwel, want er zijn ook verschillen. Het IT-landschap bestaat niet meer uit softwareleveranciers en een paar grote IT-dienstverleners. Dat landschap is veel complexer geworden. De grote infraleveranciers zitten in de cloud: Amazon, Azure en in minder mate Google. Microsoft is nog steeds de belangrijkste leverancier van standaard-software, dat is niet veranderd – al leveren ze die software nu het liefst op hun eigen infra. Microsoft laat steeds verder het traditionele licentiemodel los en koppelen software en diensten op basis van die software steeds meer aan consumptie binnen Azure.
Op die cloudplatformen draait alles om toegevoegde waarde. Die platformen veranderen echter met een ongelooflijke snelheid en dat betekent dat partijen die diensten op die platformen leveren, in hetzelfde tempo mee moeten ontwikkelen. Kleine, zeer slagvaardige partijen kunnen dat door zich heel specifiek op bepaalde PaaS- en SaaS-oplossingen te richten. Deze partijen werken allemaal in korte sprints volgens Scrum zodat ze voortdurend nieuwe versies kunnen opleveren. Geen grote, complexe projecten met een lange horizon. Roadmaps beslaan maximaal drie tot zes maanden.
Slagschaduw
Het is een wereld die aan de grote IT-dienstverleners goeddeels voorbij is getrokken. Die enorme bedrijven waren vooral nog bezig met het managen van die ingewikkelde klantsystemen zoals ze die al jaren beheren volgens de traditionele manier. Ze slepen een enorme overhead achter zich aan en kunnen nauwelijks slagvaardig zijn. Zelfs in kleine teams hebben die bedrijven last van hun eigen slagschaduw. Vrijwel al deze dienstverleners verkeren op dit moment in enorme transformaties om de slag naar de cloud toch te kunnen maken. Dat gaat veel verder dan het opleiden van consultants in Azure of AWS en het inrichten van DevOps-teams. Het betekent dat je de besturing van zo’n bedrijf moet veranderen: cloud vraagt om snelheid en dus om mandaat op een lager niveau dan menig integrator gewend is. Zelfsturende teams die heel dicht op de klant zitten, met alle kennis direct voorhanden en de kennis van de infra bij de infraleverancier.
Toch is de rol van de integrators bepaald niet uitgespeeld. Juist die integrators hebben in de eerste twee golven een enorm absorptievermogen ontwikkeld: vermogen om kennis te borgen en allerlei issues die ontstaan bij het verplaatsen van systemen en kennis het hoofd te bieden. En letterlijke absorptie in de zin van financieel vermogen om issues op te vangen. Bij het verplaatsen van omgevingen naar de cloud, zullen dezelfde problemen ontstaan als bij de fysieke verplaatsing naar een ander datacenter. Systemen hebben nu eenmaal interfaces. Systemen hebben connecties. Netwerken en met name security architecturen worden ingewikkelder. Daar zit de toegevoegde waarde van de ervaren integrators.
(Dit is het eerste deel uit een serie over de rol van system integrators in de veranderende wereld van de cloud.)
